A promulgação da Lei nº 14.193/2021, que instituiu a Sociedade Anônima do Futebol (SAF), representou uma das mais profundas transformações da história recente do futebol brasileiro. O objetivo era claro: criar um ambiente jurídico capaz de atrair investimentos privados, profissionalizar a gestão dos clubes, reestruturar passivos históricos e devolver competitividade a instituições que, durante décadas, conviveram com graves crises financeiras e administrativas.

A proposta encontrou terreno fértil. Diversos clubes tradicionais, pressionados por dívidas milionárias, dificuldades de caixa e resultados esportivos decepcionantes, enxergaram na SAF uma alternativa para garantir sua sobrevivência. Afinal, a possibilidade de receber investimentos, reorganizar passivos e modernizar a administração parecia oferecer uma solução para problemas que se acumulavam há décadas.

O primeiro grande clube brasileiro a aderir ao modelo foi o Cruzeiro Esporte Clube, adquirido por Ronaldo Nazário, que já possuía experiência como controlador do Real Valladolid, da Espanha. Sob sua gestão, o clube recuperou estabilidade administrativa, reorganizou suas finanças e retornou à Série A do Campeonato Brasileiro. Posteriormente, o controle da SAF foi transferido ao empresário Pedro Lourenço, inaugurando uma nova etapa de investimentos. Na sequência, outros clubes seguiram o mesmo caminho. Botafogo, Bahia, Vasco da
Gama, América Mineiro, Coritiba e tantos outros passaram a integrar um movimento que cresce a cada ano. Hoje, o Brasil já contabiliza mais de uma centena de clubes constituídos sob o modelo da SAF, embora apenas parte deles dispute as principais divisões do futebol nacional. Diante desse cenário, surge uma pergunta inevitável: A SAF é, de fato, o melhor caminho para que um clube alcance o sucesso esportivo?

A resposta, ao menos por enquanto, exige cautela.
Seria precipitado afirmar que o modelo fracassou. Da mesma forma, também seria precipitado tratá-lo como solução definitiva para os problemas do futebol brasileiro. Os projetos ainda são relativamente recentes, e qualquer transformação estrutural demanda tempo para produzir resultados consistentes.
Além disso, o êxito esportivo depende de fatores que vão muito além da capacidade de investimento. Formação de elenco, categorias de base, estrutura administrativa, cultura
organizacional, planejamento e continuidade de gestão são elementos que não se constroem de uma temporada para outra.

Até o momento, o caso mais emblemático de sucesso esportivo entre as SAFs é o Botafogo. Sob gestão empresarial, o clube recuperou protagonismo, conquistou títulos importantes e voltou a figurar entre as principais equipes do continente. Trata-se, sem dúvida, de um exemplo de que o modelo pode funcionar quando associado a investimentos consistentes, planejamento e governança. Entretanto, a experiência brasileira também revela outra realidade. Quando observamos os protagonistas do futebol nacional na última década, encontramos dois clubes que permaneceram como associações civis: Palmeiras e Flamengo. Nenhum deles precisou transferir seu controle a investidores privados para alcançar
estabilidade financeira e protagonismo esportivo. Ao contrário. Ambos viveram profundas crises econômicas, elevado endividamento e resultados decepcionantes dentro de campo. Em determinado momento, suas situações pareciam tão delicadas quanto as enfrentadas por diversos clubes que, anos depois, optariam pela transformação em SAF.
O ponto de inflexão, porém, não foi a mudança da natureza jurídica. Foi a mudança da gestão. No Palmeiras, Paulo Nobre conduziu um rigoroso processo de reorganização financeira,
implementando medidas de austeridade, controle de despesas, profissionalização administrativa e planejamento de longo prazo. Muitas decisões foram impopulares naquele momento, mas fundamentais para recuperar a credibilidade e restabelecer a capacidade de investimento do clube. No Flamengo, Eduardo Bandeira de Mello percorreu caminho semelhante. A prioridade deixou de ser a contratação de jogadores para concentrar esforços na recuperação financeira. Houve renegociação de passivos, equilíbrio entre receitas e despesas, fortalecimento da governança, ampliação das fontes de arrecadação e reposicionamento da marca no mercado esportivo.
Os resultados vieram como consequência. Hoje, Palmeiras e Flamengo figuram entre os clubes mais sólidos financeiramente da América do Sul e disputam praticamente todas as competições como candidatos naturais aos títulos. Esses exemplos conduzem a uma reflexão importante. Talvez o verdadeiro diferencial não esteja na forma jurídica adotada pelo clube, mas na qualidade da sua administração.

A Lei da SAF representa, sem dúvida, um avanço institucional. Criou mecanismos modernos de governança, facilitou a captação de investimentos, estabeleceu instrumentos para reorganização patrimonial e ampliou as possibilidades de recuperação econômica de clubes historicamente endividados. Contudo, a lei jamais prometeu títulos.
A SAF não substitui planejamento. A SAF não substitui transparência. A SAF não substitui responsabilidade administrativa. Muito menos substitui dirigentes qualificados.
Transformar um clube em empresa não significa, automaticamente, profissionalizar sua gestão. Da mesma forma, permanecer como associação não impede a adoção das
melhores práticas de governança corporativa. A experiência brasileira parece demonstrar justamente isso. Existem SAFs bem administradas e SAFs que enfrentam dificuldades.
Existem associações eficientes e associações marcadas pelo amadorismo. O modelo jurídico, por si só, não determina o sucesso. Quem faz a diferença são as pessoas responsáveis pelas decisões. Talvez, portanto, o debate mais importante não seja escolher entre associação ou SAF. A verdadeira discussão deve girar em torno da governança.
Quem administra o clube?
Quais mecanismos de controle existem?
Como são tomadas as decisões?
Há planejamento estratégico?
Existe responsabilidade fiscal?
Os dirigentes respondem por seus atos?
Essas perguntas talvez sejam muito mais relevantes do que a simples estrutura jurídica adotada. No final, a SAF deve ser compreendida como aquilo que efetivamente é: um instrumento. Um excelente instrumento, quando utilizado por gestores competentes. Um instrumento insuficiente quando colocado a serviço de administrações
despreparadas. A história recente do futebol brasileiro demonstra que investimentos potencializam boas gestões, mas dificilmente corrigem administrações ruins. Recursos financeiros ampliam oportunidades, mas também ampliam prejuízos quando empregados sem planejamento. A paixão do torcedor jamais deixará de ser a alma do futebol. O desafio está em encontrar modelos de gestão capazes de preservar essa identidade sem abrir mão da eficiência administrativa. Independentemente da escolha entre associação ou SAF, uma conclusão parece inevitável: o sucesso esportivo sustentável nasce da combinação entre responsabilidade financeira, planejamento, governança e competência.
Porque, no futebol, como em qualquer atividade econômica, uma regra permanece imutável:
O dinheiro não aceita desaforo.